Formations Divers

مـقــدمـــة

•         شكل إصلاح الوظيفة العمومية منذ سنوات إحدى أولويات مخططات التنمية الاقتصادية والاجتماعية؛

•         × غير أن التغييرات والإصلاحات اقتصرت على الجوانب المتعلقة بالوضعية الإدارية والمالية للموظفين، وإهمال البعد التدبيري، في مدلوله الحديث، للموارد البشرية بفعل تركيز الإدارة على تطبيق المقتضيات النظامية؛

•         وذلك للاعتبارات التالية:

•         1– الدور الحاسم للموارد البشرية في إنجاز برامج الإصلاح:

•         2- نجاعة الهياكل والمساطر والقوانين تبقى رهينة بمدى تعبئة العنصر البشري وفعاليته؛

•         بالرغم من الإصلاحات المتعددة التي همت الجهاز الإداري منذ الاستقلال، فإن عدة اختلالات ظلت تعتري نظام الوظيفة العمومية:

•         توزيع الموارد البشرية يتسم بعدم التوازن على المستوى الجغرافي والقطاعي والهيكلي:

–       - 91 % من مجموع الموظفين يمارسون أعمالهم بالمصالح المركزية (باستثناء قطاع التربية الوطنية)؛

–       79% من موظفي الإدارة ينتمون إلى خمسة قطاعات فقط (التربية الوطنية، العدل، الداخلية، التعليم العالي، الصحة)؛

–       - 51 % من الموظفين ينتمون إلى الأطر المرتبة في السلم 10 فما فوق.

•         تمركز نشاط الإدارة: احتكار الإدارات المركزية للأنشطة التنفيذية بشكل كبير على حساب مهامها الاستراتيجية.

•                  w تضخم الهياكل التنظيمية للقطاعات واتسام عملها بالبيروقراطية.

•                  x تعدد الأنظمة الأساسية الخاصة ساهم في جعل نظام تدبير الموظفين غير متناسق وغير متلائم

تعتبر الموارد البشرية احد الاوراش الاولية في برنامج الاصلاح الاداري باعتباره مفتاح النجاح لتحقيق الاهداف المنشودة .

     ان هده الاهداف تفرض تصورا جديدا لتدبير الموارد البشرية نظرا لإشكاليتين :

•         الإشكالية المتعلقة بالمحيط العام للادارة

•         الإشكالية المطروحة على مستوى تدبير الموارد البشرية

•          

•         الإشكالية المتعلقة بالمحيط العام للادارة:

•          غياب رؤية واضحة لسياسة عامة تدبير الموارد البشرية .

•         التركيز المفرط لتدبير الموارد البشرية .

•         ضعف الامكانيات المادية المتاحة للادارة .

•         الإشكالية المطروحة على مستوى تدبير الموارد البشرية:

•         طغيان التسيير التقليدي لشؤون الموظفين.

•         النمو الهائل لأعداد الموظفين.

•         التعدد في البنيات والهياكل الادارية دون ربطها بالحاجيات الحقيقية.

ويلاحظ ان هده الإشكاليات تطرح عدة أسئلة تتعلق بما يلي :

Ø     ما هو التحليل والتشخيص لوضعية تدبير الموارد البشرية حاليا ؟

Ø     ماهي الاقتراحات والتصورات ؟

Ø     كيف تترجم هده الاقتراحات الى اجراءات ملموسة يمكن بلورتها على ارض الواقع ؟

تشخيص الوضعية الراهنة لتدبير الموارد البشرية

•         عدم القيام بوظائف التدبير الحديث

•         غياب إطار مرجعي للمؤهلات والكفاءات

•         غياب معطيات حول الموارد البشرية (تحكم في الإحصائيات)

•         ضعف الإمكانيات المادية لا يمكن من استقطاب كفاءات عليا

•         الاقتصار على الجوانب القانونية في مجال التدبير اليومي

ولدراسة الجوانب المتعلقة بتدبير الموارد البشرية سنتطرق لها حسب هده المحاور

1.      التوظيف.

2.     تقييم الاداء .

3.    التكوين المستمر.

4.    الترقية الداخلية .

5.    الحركية وإعادة الانتشار

1: الإطار القانوني للوظيفة العمومية

 ضرورة تحديث القانون الأساسي للوظيفة العمومية لجعله يواكب التطورات التي تعرفها الإدارة (التكوين ، تقييم ، الأداء…)

تعدد الأنظمة (70 نظام) رغم خضوعها لنفس القواعد منذ ولوج الإدارة إلى الإحالة على التقاعد

2.    : إشكالية منظومة التوظيف

-اعتماده على قاعدتي التوظيف المباشر والتوظيف عن طريق المباراة

ا-لتوظيف المباشر لم يعد له مبرر مادام جميع الإدارات تقوم بإجراء اختبارات انتقائية (عناصر الكفئة)

أ-سلوب المباراة يتسم بتعدد وعموميات المواضيع

-عدم ارتباط التوظيف بالحاجيات الحقيقية للإدارة .

 غياب التحليل التوقعي للمؤهلات.

    عدم تحديد الحاجيات بناء على توصيف للوظائف

    نقص في التكوين في مجال

•         3: إشكالية تقييم الأداء

•         نظام التقييم الحالي تعتريه العديد من السلبيات :

•         اعتماده على عناصر ذاتية

•         اعتماده على الأقدمية كمعيار للترقية

•         غياب آليات لتحديد المردودية

ü    لايتم اعتبار التقييم كوسيلة لتحديد مكامن القصور في الاداء

ü    ضعف نظام التقييم بالنسبة للتدبير العمومي

ü    غياب نظام لتصنيف وتوصيف الوظائف

Ø     الثغرات الخاصة :

ü     غياب اليات التقييم المبنية على التدقيق والتشخيص

ü    ضيق مجال التنقيط

ü    الترقية ليست مشجعة

ü     الترسيم مجرد اجراء شكلي مع انه يترتب عليه اثار بالنسبة للادارة

ü    استناد النظام الحالي على السلطة التقديرية

ü    ضعف ثقافة التقييم

•         4: إشكالية التكوين المستمر

•         غياب استراتيجية واضحة للتكوين المستمر

•         عدم ارتباط التكوين بمجالات أخرى كالترقية .

•         عدم وجود جهاز مختص في مجال التكوين في أغلبية الإدارات .

•         عدم مسايرة النص القانوني المتعلق بالتكوين لمتطلبات وأهداف تنمية الموارد البشرية .

•         عدم رصد اعتمادات بميزانية الإدارات

•         5: إشكالية منظومة الترقي

•         تهم منظومة الترقي عنصرين :

•         الترقي في الرتبة-

•         الترقي في الدرجة

•         الترقي في الرتبة ترتكز على الأقدمية انطلاقا

•         من النقطة المحصل عليها

•         الترقي في الدرجة تتم من خلال 3 أساليب :

•         الترقي المباشر بعد التكوين

•         الترقي غير المباشر بعد

•         الترقي

•         إشكالية الحصيص المالي

•         عدم ملائمة الترقية بناء على الشهادات لحاجيات الإدارة

•         مواضيع الاختبارات المهنية ذات طابع أكاديمي

•         الترقي بالاختيار يثير الكثير من المنازعات

•          

•         6: إشكالية الحركية

•         عناصر الحركية : الإلحاق ، النقل ، إعادة التعيين ، إعادة الانتشار

•         لا تشمل الأطر الخاصة بكل إدارة .

•         تفاوت الامتيازات بين الوزارات (حركية نحو الوزارات الغنية)

•         اعتماد الحركية كإجراء تأديبي

7-منظومة الأجور محط عدة انتقادات:

•         - هيمنة عنصر التعويضات بالمقارنة مع الراتب الأساسي، بحيث تصل نسبتها إلى أكثر من 75% من الأجرة الإجمالية بالنسبة للسلالم العليا؛

–       - عدم التناسق في شبكة الأرقام الاستدلالية؛

–       - استمرار التعامل بسياسة فئوية في مجال الأجور؛

–       - تضخم كتلة الأجور مقارنة بالموارد المتوفرة (12 % من الناتج الداخلي الخام بعد عملية المغادرة الطوعية).

الاصلاحات المقترحة

سن سياسة للتوظيف بناء على الحاجيات الحقيقية

إعداد مخططات للتكوين المستمر -

•         اعتماد نظام الحركية

•         العمل على تبسيط المساطر

•         مراجعة الأجور

•         تنظيم العمل داخل الإدارة

•         العلاقات الاجتماعية

•          

•         المؤهلات:

×       مناخ سياسي ملائم متسم بإرساء مؤسسات ديمقراطية؛

×       توافق الشركاء الاقتصاديين والاجتماعيين، في إطار الحوار الاجتماعي، حول هذا المنظور الديمقراطي؛

×       التوفر على رصيد من الموارد البشرية الكفأة؛

×       انطلاق العمل بالتقنيات الجديدة للإعلام التي تمنح للإدارة فرصا جديدة تسمح لها بإعادة تنظيم هياكلها وطرق عملها استجابة لانتظارات المواطنين والمقاولة.

•         إعادة تحديد مهام الإدارة في ضوء الدور الجديد للدولة، ويتعلق الأمر بـــ:

–       × إعادة النظر في مهام الإدارات المركزية: تطوير مهامها الاستراتيجية والمتمثلة في التصور والتوجيه والتقييم والمراقبة والتنسيق والتأطير؛

–       × تفعيل دور المصالح اللاممركزة المكلفة بتنفيذ السياسات العمومية والاستجابة لانتظارات المواطنين والمقاولات والجماعات المحلية.

•         الإجراءات المعتمدة: إصدار المرسوم رقم 2.05.1369 الصادر في 2 ديسمبر 2005 بشأن تحديد قواعد تنظيم القطاعات الوزارية واللاتمركز الإداري والذي يهدف إلى :

•         تحديد قواعد تنظيم القطاعات الوزارية؛

•         وضع منهجية لإعداد وتنفيذ التصاميم التوجيهية للاتمركز الإداري.

•         : إعادة النظر في منظومة التوظيف

•         يتعين أن يرتكز التوظيف على مبادئ أساسية لضمان فعاليته :

•         ترشيد التوظيفÞ الاقتصار على الحاجيات الحقيقية للإدارة

•         تركيز التوظيف على الأطر العليا

•         اعتماد أسلوب المباراة لدمقرطة العمل الإداري وانتقاء أجود العناصر .

•         اعتماد

•         توحيد الإجراءات الخاصة بالتوظيف

ü    تكوين ملائم للمشرفين على التوظيف

ü    تخصيص الإمكانات المتاحة في مجال التوظيف للرفع من نسبة تأطير الإدارة وتعزيز قدراتها، وذلك من خلال توظيف الشباب حاملي الشهادات العليا ووضع السلالم من 1 إلى 4 في طور الانقراض ومنع التوظيف على هذه المستويات، مع تكوين الموظفين والأعوان المرتبين في هذه السلالم وتأهيلهم لمزاولة مهام تستجيب لحاجيات الإدارة (المرســـوم رقم 2.05.1368 الصــادر في 2 ديسمبر 2005.

•         تحديد قواعد جديدة للتوظيف والحركية الإدارية وإعادة الانتشار (مشروع القانون رقم 50.05 بتغيير وتتميم الظهير الشريف رقم 1.58.008 بمثابة النظام الأساسي العام للوظيفة العمومية، المعروض على أنظار البرلمان).

•         البحث عن ملاءمة أمثل بين مؤهلات الموظفين وحاجيات الإدارة، بوضع إطار مرجعي للوظائف والكفاءات (منشور السيد الوزير الأول رقم 8/2004 بتاريخ فاتح يونيو 2004 حول إعداد دلائل مرجعية للوظائف والكفاءات بالإدارات العمومية)؛

•         اعتماد نظام جديد لتقييم الأداء

•         الوقوف على مؤهلات الموظف ومعرفة مواطن القصور في أدائه .

•         أن ينصب التقييم على الكفاءات المهنية للشخص ومهاراته في إنجاز عمله.

•         تقييم على نسبة الأهداف المنجزة من الأهداف المرسومة

•          بالمقارنة مع الوسائل المتاحة .

•         تحديد الأهداف بدقة .

•         توفير الوسائل الضرورية للعمل .

•         المقابل ؟

•         لنجاح مثل هذا التقييم لا بد من إجراءات مصاحبة

•         إحداث تعويض عن المردودية

•         اعتماد نظام للترقية أكثر

•         رابعا : اعتماد نظام جديد للتكوين المستمر

•         إعداد مخطط توجيهي لكل إدارة في هذا المجال

•         وضع نظام للتكوين على أساس الحاجيات المطلوبة على ضوء تطور المهام .

•         توفير الاعتمادات المالية لتطوير هذا التكوين .

•         إرساء قواعد تتعلق بخلق تكامل ما بين التكوين والترقية

•         مأسسة التكوين المستمر لتمكين الموظفين من تعزيز كفاءاتهم ومؤهـلاتهم المهنـيــة (المــرســـوم رقم 2.05.1366 بـتــاريـــخ 2 دجنبر 2005 والذي يرمي إلى سد الفراغ القانوني في مجال التكوين بوضع إطار تنظيمي يحدد القواعد الواجب اتباعها في تخطيط وتنفيذ وتقييم برامج التكوين المستمر).

•         : إصلاح منظومة الترقي

•         العمل على ربط التكوين بالترقي (تطوير المهارات)

•         اعتماد أسلوب المباراة المهنية تخصص للموظفين الحاصلين على شواهد.

•         الترقي في الدرجة

•         اعتماد مبدأي الاستحقاق والكفاءة كمعيارين أساسيين للترقية في الدرجة: إرساء منظومة جديدة لتنقيط وتقييم الموظفين (المرسوم رقم 2.05.1367 الصادر في 2 ديسمبر 2005 بتحديد مسطرة تنقيط وتقييم موظفي الإدارات العمومية) ومنظومة بديلة للترقي (المرسوم رقم 2.04.403 بتاريخ 2 ديسمبر 2005 بتحديد شروط ترقي موظفي الدولة في الدرجة أو الإطار).

•         6: تفعيل الحركية

•         عناصر التفعيل :

•         شمولية الحركة

•         تبسيط المساطر المتعلقة بالإلحاق ونقل المناصب .

•         اعتماد عنصر الحركة المرجعية للتقييم والتعيين في مناصب المسؤولية

•          (مشروع القانون رقم 50.05 بتغيير وتتميم الظهير الشريف رقم 1.58.008 بمثابة النظام الأساسي العام للوظيفة العمومية، المعروض على أنظار البرلمان)